流程再造组织变革与绩效改进培训讲义(PPT 181页)

过程再造、组织变革与绩效改进
第一单元
引         言
几种未能实现预期目标的类型
本书的主题
变革：绩效改进的探索
变革的框架结构：7—S模式
7—S模式概述之一
7—S模式概述之二
变革的框架结构：ADXZ咨询公司业务整合模式
绩效改进的研究
行为是由多方面原因形成的
文化和人员
过       程
CASE:施乐公司
结构与系统
信息技术：已成为公司绩效改进计划中的核心构成
前景展望
第二单元
传统的组织结构图
传统组织结构图的优缺点
公司典型的职能结构并非顾客所期望的！
CASE：在施乐公司法国
面对法国施乐公司的问题你有什么锦囊妙计？
面对日益激烈的竞争压力、不断提高的顾客需求和不断缩短的经营周期，经理们不得不对组织的结构和系统进行认真的思考：
核心流程图
组织定义其核心过程的方法
核心过程的定义方法示图
CASE：德州仪器公司的核心流程图
CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图
施乐公司的核心流程图
对核心流程图的归纳
改进核心过程的一般模式
方向设定
理解
CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图的子过程（一）
CASE：ABC国际酿酒公司核心流程图的子过程（二）
施乐公司的“供应链”核心过程的两层分解
评     估
CASE：你真的了解你的顾客吗？
标高超越
标高超越的建议
CASE：ABC国际酿酒公司的关键目标和绩效差距（一）
CASE：ABC国际酿酒公司的关键目标和绩效差距（二）
绩效差距
CASE：ABC国际酿酒公司的瓶颈过程
实     施
CASE：Taco Bell
第三单元
前景无限的科技之光
技术影响的趋势
日益增长的可连接性
日益增强的可访问性
日益增强的交互性
变化中的认识
IT的卓越度
组织的挑战之一
组织的挑战之二
IT创新战略
技术推动型战略
技术推动型战略中的焦点
技术推动型战略中应注意的问题
服务推动型战略
服务推动型战略的重点
价 值推动型战略
价 值推动型战略的重点
管理层在IT创新中的参与
第四单元
引   言
衡量绩效的作用
绩效指标的特性之一
绩效指标的特性之二
绩效指标的特性之三
CASE：一个古老而复杂的题目
三种方案
考评指标的类型
平衡记分卡
愿景与战略的分解
平衡记分卡的重要特征
CASE：将公司目标转化为部门目标（一）
CASE：将公司目标转化为部门目标（二）
借助于嵌套式评分卡来分解战略
平衡记分卡将绩效指标组织成为一个因果链
定量绩效指标与外在奖励之间的联系
奖酬与定量绩效指标联系可能出现的问题
荒唐的管理奖酬（克尔）
荒唐的管理奖酬（《管理者学报》）
解决荒唐管理奖酬最困难的障碍
第五单元
引    言
公司层次的改革模型
第一阶段：再   构
第二阶段：再   生
第三阶段：复    兴
再生为何如此困难
项目层次的管理变革
托德-杰克变革十条戒律
PHYD公司的“有效变革”程序
John Kotter的八步骤模式
John Kotter管理激进变革的八个步骤
一个简单的通用模式
你应当明白……
关于“强行而公平”的变革
对“强行而公平”的变革的研究
第六单元
古老的争论:整合还是分化
建立“过程导向的组织结构”应考虑的问题
组织结构的连续统一体
过程管理者结构
CASE：阿尔卡特
项目团队
永久性的团队结构：过程团队
CASE：卡夫食品公司
CASE：卡夫食品公司（续）
CASE：昆腾公司
水平型组织
形成水平组织的核心
CASE：施乐公司
知识过程
知识过程模式中对员工的考评
CASE：HONDA
职能专业化与过程整合的权衡
权衡职能专业化与过程整合的准则
实现再造的挑战
第七单元
自信与骄傲
他们为何失去竞争优势？
来自成功的挑战
成功路上
顺境中改革
平衡菱形图
愿景及其局限性
如何定义“我们是谁？”
变革与领导者更迭
困难的自我管理
变革—保持成功
保持成功的法则
谢谢大家
过程——何时以及如何采取行动：
文化和人员——人们共有的价值观、经历和共同的目标
结构和系统——人们之间的沟通关系和沟通方式；责任和义务
技术——组织如何应用技术来支持自己的运营
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事业单位改革及其管理(doc 7页)

上海国家会计学院副教授颜延-企业改制与并购培训(ppt 103页)

某饮料在渠道变革中发展(doc 9页)

企业改制中的资产处置方案研讨(ppt 33页)