企业管理策略联盟组合(doc 6页)
所属分类:经营管理
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随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织,企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业,超过100个以上的也不在少数。在此附带说明:为配合本文之目的,文中所称「联盟」(alliances)泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系,主要着眼于共同决策,和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。
……
挑战当前:
为正确评量联盟关系的绩效,企业必须先从认清眼前的障碍着手。由于每个合作伙伴有自己的回报流程和制度,第一个要跨越的门坎,就是对绩效评量的方式取得共识。由于各个合作伙伴或许有不同的目标(例如获得特定技术或客户的管道),因此评量的内容要取得共识恐较为困难。此外,联盟基本上就是协同合作,经理人必须经常关照联盟关系的健康状态,而这又是个常遭忽略的「软性」议题。
其次,联盟企业的作业往往和母体企业的作业紧密交织,其复杂性提高了追踪效益和成本的难度。多数联盟企业和母体企业的关系是有进有出的—联盟企业自母体企业获得原物料、客户资料、行政服务等,母体企业则获得联盟企业的产出,如此一来,便产生了复杂的移转订价(transfer-pricing)问题。法国空中巴士工业集团(Airbus Industrie)在进行某年浩大的改造工程前,集团旗下有四家企业负责制造飞机,并「出售」给当时负责组装和销售的合资企业。设定正确的移转价格之所以会是一大挑战,原因在于合作伙伴对于分享详细的成本数据通常十分敏感。
……
评量绩效:
面对上述挑战,企业须自三个层面评估联盟关系的绩效,每一层面系以问题的不同面向为焦点,藉此敦促管理阶层做出明确的响应。在第一个层面,企业应对每个联盟企业进行绩效评估,以判断母体企业是否有必要进行干预。这项评估可为下一层面—定期评估绩效型态奠下基础,有助于调整未来企业应追求的交易类型,有时则可协助企业决定应投资哪些建立联盟关系所需的技能。待企业对于联盟组合的绩效有了更深入的了解,即可着手进行由上而下的整体策略检讨,以确保不仅联盟组合的建构处于最佳状态,能对绩效做出最充分的贡献,同时各个新商机的优先发展顺序也更明确。
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