物流管理案例分析(doc 70页)
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国美的目前在全国扩张的胜利还不是其公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。
国美外在的优势在对手的模仿下几近消失,上游(供应商)的降价空间也被挤近为零,快速扩张后的资金链愈来愈紧,一句话,国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。
我们在应对国美策略方面,已经具备了充足的经验,国美乍举济南,便从服务文化上与三联家电较劲,八项承诺、三倍差价赔款等等,以倡导服务文化的形象出现,这就违背了企业三重定位的原则,让消费者对国美的低价形象的理解变的模糊起来,所以他的开业效应并不强烈;但后来三联家电也同样因为陷入价格巷战的泥潭,一度导致局面出现较大的被动。
知己知彼,方可百战不殆。正是基于我们对于国美“三板斧“的深刻了解,才再次有了鸢都之战成功的迎头痛击。我们手中的武器是我们的服务文化。
谈到这里,我们又会有一个问题,“无敌价格“与”文化力‘之间的辨证关系。我经常有这样一个描述:国美的价格冲击形象的蔓延与深度用烂,最终会导致其企业对于消费者的召唤声音如同一种枯竭的干嚎,会引起大家的不安、不信任;而我们建立在深厚服务文化基础上的新型营销手段,如与社区共建社区文化的手段、三联电器家庭的概念、顾客忠诚度建设与维护手段等服务文化的营销与深入,正象喝水的润泽一样,缓缓流入消费者的心田,在他们的心灵的土地上开花结果,繁育肥沃。
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