某公司跨国考验管理及败阵实录(doc 33页)
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因此,实施应该跨国经营的企业应该明白,实行全球营销,跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境,企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说,其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部,东道国文化和所在国文化相互交叉结合,东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来,充分的融合所在国的积极有效的管理思想,形成一套适用与所在国度的经营的模式,并且把它制定到“长期的战略中去”。
可是非常遗憾的是,在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中,因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况,而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。
于是,客户公司不得不聘请另一家公司对系统进行改造整合的,出于对这家世界知名咨询公司的尊重,对此客户并没有太过激的言辞,只是暧昧的说,这套系统能做到高度集中管理,在总部控制方面具有很强的功能,但是国内百货商场多为综合性百货,与国外专业化经营有所不同”。
其实言外之意已经很明显:由于咨询公司缺乏对所在国百货业的深入了解。换句话说也就是咨询公司对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知,直接拿来在欧美的管理系统克隆过来,以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
同样是这家咨询公司,在为所在国的一家客户进行管理咨询中,称自己的方案是可以“一步到位”的先进方案,而且也是有成功案例的,于是这套方案被引进了这家大型IT企业进行实施。
方案的核心是从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变,但是在一味的克隆下,却忽略了一个重要的问题点,那就是这家集团的管理人员不足,管理手段还相对滞后,没有成熟的明确的企业文化和管理理念,由于从创业初期到现在的管理程式的惯性,使得集团的管理基本上还停留在“人说了算”也就是“人大于制度”的阶段。
这家跨国公司的模式化经营管理策略核心是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容的培植自己的市场优势,达到借势切入投资国市场的目的。同时,以最快速度最大化的获得合资公司的管理权,从生产、管理到销售便全部是由美方掌管,不愿意合资伙伴插手公司的“内部事务”。
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