某企业风险管理设计(ppt 106页)

资料简介：

某企业风险管理设计内容提要：
     企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平，企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁，运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求。
     企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的，企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任，设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配，设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享，在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格，组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。《商业会计》特约编审、先后在广州铁路集团、国内著名管理咨询公司、投资公司工作，为某跨国企业、国内某上市公司以及多家民营企业进行企业内部控制体系设计和辅导实施。
      内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序，COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。
     内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能，内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥成本效益问题，对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用，经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致。

 

 

 

 

 

 

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