BPR企业流程重组的实施(ppt 236页)
所属分类:流程管理
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BPR(企业流程重组)是20世纪90年代由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的。从其诞生之初,关于它的争议就从未间断过,而实施后的高失败率,更是让很多企业在其面前踌躇不前。实施BPR的初衷是:为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间,使企业能够在激烈的竞争中占据先机。然而最初理念的极端化与实际实施状况的冲突,导致了BPR在应用上产生很多误区。哈默博士1990年发表的论文《业务流程再造———不要自动化,而要推倒重来》,在后来经过专家实践证明,只是一种管理思想,而非可行的方法; 在实际运用当中过于简单,太片面了。 相当一部分咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中,把BPR当作了向顾客推行解决方案的“利器”,是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝,更是实现企业信息化的必经之路。在其长期的推崇之下,令相关企业人士对BPR的认知产生误区,这个导向也致使企业对BPR期望过大。有人曾经统计过,70%的企业在实施BPR项目5年后宣布项目失败或者成败参半。“企业流程重组本质上是一场革命。革命就是要改变现存的东西,包括习惯、地位、观念、行为方式乃至利益分配。革命使很多东西变得不确定,而不确定会使人们变得焦虑和痛苦。”
电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。流程重组如果成功,可为企业带来相当高的竞争优势。如AT&T,该公司通过重组客户订单处理流程,在缩减了35%人员的同时,将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。但是,一旦流程重组失败,那么大量投入就会打了水漂。怎样才能掌握实施BPR的契机呢?相关专家认为,如果不掌握流程管理的内涵,就无法探讨BPR;如果企业缺少流程管理基础,贸然实施BPR,必然会造成更大的混乱。
电信研究院企业管理研究所所长王育民如是说。流程重组如果成功,可为企业带来相当高的竞争优势。如AT&T,该公司通过重组客户订单处理流程,在缩减了35%人员的同时,将交货时间从“月”单位减少到“天”单位。但是,一旦流程重组失败,那么大量投入就会打了水漂。怎样才能掌握实施BPR的契机呢?相关专家认为,如果不掌握流程管理的内涵,就无法探讨BPR;如果企业缺少流程管理基础,贸然实施BPR,必然会造成更大的混乱。
流程管理的现状是可以评价的,这里之所以我们没有用到评估这个词,是考虑到评估显得太过庄重和正式,而评价相对来说也许更能让人接受。从另一个角度来说,一切的改进和提升都必须建立在对现有状况的客观的认识的基础上。接下来,我们将以“开篇语”中提到的国内某知名通信产品企业,即A企业为例,来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。流程的管理总是涉及到多个部门,我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题,但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。
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