某公司配送管理系统讲义(doc 22页)
所属分类:物流管理
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考虑某公司的配送系统。该公司制造和分销配送电子设备,其有两大配送中心,位于相隔一定距离的两地,分别供应其周围的两个市场。两个市场的顾客(主要是零售商)直接从各自的配送中心得到产品,而两个配送中心则都由同一个制造基地供货(见图1)。
从制造基地到两个配送中心的供货周期分别为一周,假定制造基地有足够的生产能力满足配送中心的任何要货要求。现在的配送管理方针要求有97%的顾客服务水平,即每个配送中心必须保持一定的库存水平,从而对顾客的缺货率不超过3%。无法满足的顾客需求将被竞争对手夺走,而不可能延迟供货。该公司大约有500种不同规格型号的产品,所服务的零售商有一万家左右。现有的配送系统是七年前设计的,公司现在想考虑一种新的配送策略:将两个配送中心合二为一,用单一的配送中心服务全部市场(见图2)。
配送管理中另一个重要问题是防止“牛鞭效应”(Bullwhip effect)。所谓牛鞭效应,是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商,直至制造商又到零部件供应商的过程中,不断地增大。这种效应曲解了供应链中的需求信息,使各个节点对需求都作出了不同估计,其结果,只好在供应链上层层增大库存,以缓解放大的需求波动。这种做法无疑导致了整个供应链上拥有庞大的库存,从而导致了整个供应链的损失。
很多企业在其供应链中都发现了牛鞭效应。例如,P&G公司发现,它的一个主要产品——婴儿纸尿布的生产量的计划波动很大,从而向供应商订购的原材料有相当大的波动。但是沿供应链往下再研究零售点的销售量, 却发现波动很小,即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。这样,虽然对最终产品的需求是稳定的,但是供应链上游订单的波动却很大,且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难,同时也增加了成本。又如,HP公司在其打印机供应链中也发现,在沿着从零售商到批发商、从批发商到HP的打印机制造部门,直至其集成电路采购部门的整个供应链中,订单的波动在不断放大。这使得HP按时履行订单合同的难度大为提高,并带来了成本的增加。此外,在对服装、食品、甚至汽车工业的研究中,也发现了类似现象。
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