华为印象的管理理念(doc 6页)
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“华为”在我们心中一直是“优秀管理”的代名词,我们想当然的将很多先进的管理理念跟他联系起来,而“任正非”这个用微软拼音可以直接敲出的名字则成为了优秀企业文化的代名词。但是,为什么华为能做到的我们做不到?这是我心中最大的疑惑。此行有三个部门——管理信息部、人力资源部和公司办,调研的重点是人力资源管理和流程管理。9号一早我们出发到机场,华为3com(简称华三)驻B地办事处的销售代表C先生与我们会合,一起前往杭州的华三总部。C先生负责B地大客户的销售,每年约2000万的销售任务,这个数字远高于我们的销售人员,想必薪酬也高不少。IT行业的成本结构与制造业相差很远,虽然华三也是制造企业,但是他们的制造环节相对简单,成本也非常低廉。对于他们来说,最大的成本一是人力成本,二是销售费用。与客户充分交流,使客户信任和使用产品,需要花费巨大的人力和财力,据说华为每年的业务招待费在2个亿左右。这笔钱是怎么用的,为华为创造出怎样的价值,在调研开始时我是没有概念的,这个问题在调研结束后有了答案。作为某制造企业,成本控制的关键在设计环节,一旦设计定型,成本就基本确定下来。由于某的功能差异非常小,而且功能的可识别性高,因此成本和质量往往成为选择的主要参照,加上同质化产品往往采取价格竞争的策略,成本就更加成为低档某厂家生死存亡的决定因素。IT业则不同,首先IT产品面对的多是企业用户,他们提供的不仅是产品,而是一整套解决方案,这套解决方案不仅需要硬件产品而且需要技术和有技术实力的人员来实施。所以IT业的竞争点不一样,除了实物产品的质量过硬外,更重要的是技术解决方案和实施能力要优秀。看过《输赢》就知道,惠康公司的败笔之一就是模仿捷科的方案做了一套自己不能实施的方案而引起了客户的反感和怀疑。在这样的竞争特点下,IT行业的公司就非常注重与客户的主动交流,交流形式包括举办研讨会、产品推介会、请客户吃饭、请客户参观调研等,当然还有一些不能搬上桌面的,这些交流活动耗资不菲,但往往是双赢格局。所以此次调研,很难说是哪方比较“占便宜”,我们得到了想要的知识,而他们则成功推介了华三这个企业及其产品。在A公司,经销商请厂家吃饭是常事,目的是为了拿到好的产品,这是件奇怪的事情,难道我们不需要笼络客户吗?
飞机降落在杭州萧山机场,一名年轻司机和一辆崭新的考斯特已经在机场等候。某在机场路上飞驰,两旁是哥特式教堂一样的农民砖房,绿色的落地窗玻璃和暗红色琉璃瓦在4月的阳光下闪闪发亮。道路两旁是高大的梧桐树,刚刚长出嫩绿色的树叶,在阳光下朝我们挥手。杭州农民在中国的农民大众中算是幸福的,由于城市扩张,政府对失地农民作出补偿,很多农民拿补偿金建了小洋楼,并以房租为生,外地来杭打工的白领、IT精英也都租住在这些农民房里。据说这样的农民家庭年租金收入可达到10W。我们被安排在解放路上的西湖四季都市酒店,这里是杭州的中心地带,出行非常方便。酒店房间早已预定,出示几张身份证登记后即可入住。
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