科学管理董事会(doc 16页)
所属分类:公司治理
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科学管理董事会,是为了提高董事长治理结构的先进性。它由四个方面的目标组成:战略监控、财务监控、人才监控和风险监控。其中,财务监控、人才监控和风险监控都是服从于战略监控,是战略监控的具体措施和实施保障。研究科学管理董事会,最重要的和首要的就是研究战略监控。 董事会的战略监控可以分为二种类型:"单业务"战略制定、监控和"多业务"战略制定、监控。 "单业务"战略监控的核心,是要认真分辨清楚,公司的发展战略是处于和应当处于什么样的战略导向阶段,以及公司的战略实施措施是否是在实施这种战略。从战略目标的角度来看,"单业务"战略可以分为四个阶段:"谋求开发客户导向"的战略阶段、"扩大市场份额导向"的战略阶段、"获得高额利润导向"的战略阶段和"保持核心竞争力"的战略阶段。"多业务"战略监控的核心,是要认真分辨清楚公司是否进入了一个应该进入的领域,进入的方式是否在新业务上能达到战略目标。从战略目标的实施的角度来看,"多业务"战略可以分为四种类型:"自主发展"型、"合资发展"型、"购并发展"型和"联盟发展"型。 "单业务"战略监控 "谋求开发客户"导向 "单业务"战略的监控,在四个不同的阶段是不同的。当一个公司刚起步进入一个新行业时,此时的战略通常是"谋求开发客户"战略。此时董事会在平时和会上讨论的重点是两个方面:谁是我们真正有价值的客户(Who)和如何才能打开这些客户(How)。对于第一个方面,问题的关键是区分清楚"有长远价值"但远水不解近渴的客户,和虽从表面上看不是大客户,但"有目前价值"的客户。如果借用财务上NPV的概念来做一个不恰当的比喻,有些客户虽大,但目前实现不了,也就成了纸面上的"大"了:有些中国的B2C网络公司,就是陷进了这个陷阱,空有成千上万的有未来价值的客户而没有现金收入,最后关门大吉。 对于第二个问题,关键在于分析客户的"购买决策流程"(Purchase Decision Process,PDP)。在我所见过的中国企业中,绝大多数董事会在决策进入一个新行业时,是没有深入地分析过这个PDP。如果一个董事,没有清楚地了解公司新进入的行业的客户的这个PDP,他就很难判断公司管理层对"谋求开发客户战略"的实施是否到位,他就难以对公司的战略进行负责任的监控。扩大市场份额导向 当一个公司进入一个新行业1-2年(或6-12个月)后,公司的战略通常是到了"扩大市场份额"阶段。此时,董事会监控的重点是另外两个方面:"在增长最快的细分市场我们做得如何?"和"达到多少的市场份额目前是可能的?"对于第一个问题的监控,虽和第二个问题相比,比较容易,但在中国的实际情况下,数据收集的完整性和准确性,常常是会误导董事会的。
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