通用电气的战略定位与规划概述(doc 24页)

资料简介：

通用电气的战略定位与规划概述目录：
一、 战略策划的起源
二、 战略规划简介
三、 1972-1977年：接受规划
四、 1977-1980年：整合战略规划
五、 1980年：呼唤增长的通用电气

 

通用电气的战略定位与规划概述内容摘要：
    战略策划的起源
    二十世纪六十年代即将结束时，通用电气发生了一系列问题，促使通用电气重新审视自己的管理方式。其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看附表一的财务数据）。公司1968年的销售收入比1960年提高了91%，而净收入只增长63%，总资产回报率则从7.4%下降到6.2%。造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行的三大新业务——商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统——占用了公司越来越多的财务资源。企业管理的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！
    要改善财务状况并不容易。1968年通用电气涉及的业务范围极其广泛，它介入了26个二位数硅集成电路行业中的23个，分为10个集团、46个分部以及190多个部门。多元化与分权化正是通用电气的两位前首席执行官——拉尔夫•科迪纳（1950-1963）和弗雷德•波希（1963-1972）孜孜不倦追求的战略目标和组织目标。在分权制度下，通用电气的部门成为组织架构中的基石，每个部门都有自己的产品 - 市场范围、营销、财务、工程设计、制造，和员工关系等部门。通用电气的一位经理这样评价：
    “二十世纪五十年代，科迪纳领导了一场大规模的公司分权运动。当时这个举动完全正确。通用电气在三、四十年代极度集权化。科迪纳把公司分割为各个部门，用科迪纳的话说，每个部门的‘规模是人人伸手可及’。而当让某人管理一个部门后，公司会对他说：‘来，把这个价值5000万美元的部门拿去，把它升值到1.25亿美元。’随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门。”

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