给TCL股份有限公司的忠告(doc 10页)
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营销网络是一个多元化互动的大系统,要使TCL成为在家电领域真正的领导者,必须重组系统机构以产生质的变化。而TCL网络的变革创新实际上还仅限于TV方面。
从实达说起
实达是一个快速发展的企业,与TCL规模迅速扩大所产生的问题一样,从集团总体机构上看,存在太多的接口,多元化与效率产生矛盾。
企业的很多症结都出在机构问题上。实达的子公司是按产品设立机构,由分管的高层领导进行协调。这种企业系统,资源分割得太碎。有一个极端的例子,实达集团竟然在某市设立了七八个办事处,也就是每个子公司都在当地设有自己的办事机构。这样做的劣势是不利于资源共享,而资源共享往往是一个大公司首先要解决的问题。
因此,实达进行了“九八整合”,具体方案是由集团建立“机场”,然后各产品公司模拟成“航空公司”。为了统一机场形象,即统一集团形象,所有的产品在同一地区只能有一个地址、只能有一个帐户、只能有一个总机号码。集团在当地的分公司只是服务保障系统,也就是服务平台,各产品公司的分支机构在这个平台上自主购售。这样,集团分公司总经理就转变成行政性人员,是集团在当地的首席代表,其职责有两个,第一是服务,第二是代表集团对各产品进行财务监控。
这个方案从理论上讲很好,但关键是:做惯了市场的人怎样变成行政经理?怎样对原来诸侯般的产品经理进行一定的制约又不影响其自主性?集团总经理与各产品经理的关系如何协调?所以,方案实施效果并不明显。
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