某投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告(PPT 192页)
所属分类:企业诊断
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点击下载附录一:大连某某集团案例
附录三:华融系统内关键二级企业未来五年货币资金需求预测
附录二:华融公司财务分析
“三年做大,六年做强”的战略目标缺乏指导性
“做大企业”和“做强企业”的表现差别
“四业”的发展战略并没有落实,值得商榷
某某前期的历程:从一个区级企业发展成为一张城市名片的代言人,
某某瞬时间也成为国内家喻户晓的知名企业。
某某现在已经明确提出:建立百年企业的长远战略和树立“双百”方针的短期目标
下一步的工作安排主要集中在外部环境分析,以进一步判断华融的发展方向
业务组合分析表明:过去三年华融的业务组合及利润贡献比率没有明显变化,
公司业绩存在高度依赖单一行业,单一市场的风险
为了迅速了解华融,新华信项目组访谈了华融公司和下属二级公司的 45 位中高层管理人员
为什么房地产业务的组织结构应该整合:从房地产运作价值链分析,
应该在集团总部和项目公司间设置事业部管理的模式集中管理
从华融过去的发展经验来看,成功因素主要在于
从合作股东的性质看,这三大弊端只有通过华融对核心业务
二级子公司尽量实行绝对控股才能解决
从合作股东的结构看,这种治理结构带来三大弊端
价值链分析表明:华融部分环节优势突出,但关键环节存在劣势
企业为保证日常的支付安全应保持一定金额的现金,即最低安全货币资金数额。
如果,从以上公式得出的期末现金余额低于所谓的最低安全货币资金数额,
则表明企业存在对外部资金的需求,需求量为:
但是华融各下属公司的发展极不平衡,各现存业务的贡献也相差悬殊
但是在营造亮丽品牌的背后,某某的苦恼也越来越多……
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