目标管理法培训课件(PPT 25页)
所属分类:目标管理
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人力资源部
第一部分:“目标管理法”相关理念
“布置工作、检查工作,根据结果奖罚”是各级者一直在做的事情。
“目标管理法”使日常管理工作规范化、流程化和书面化。
进行绩效管理是每一个管理者(班组长、科长及以上干部)
的分内之事,是管理者的主要职责之一。。
运用“目标管理法”的8字方针
授权、沟通、以人为本
授权:将目标设定与评价、奖罚权交给各级管理者,
实现权责利对等,一级对一级进行管理,上级领导不可越俎代庖;
沟通:存在于目标设定、实施辅导、评价及结果应用的整个环节。
只有充分的沟通,才能保证目标设定充分合理。
以人为本:关心员工,帮助员工成长。
使用“目标管理法”首先需要解决以下两大问题:
管理幅度问题
管理幅度过大会导致沟通不到位
团队第一,个人第二,组织第三
团队第一:推进“目标管理法”,关注重点在基层团队的目标设定,保证目标落实到基层团队负责人。
个人第二:个人目标设定是否合理交由基层管理者确定(授权),上级不可过多干涉。
组织第三:不是不关心组织,关注重点在团队,团队目标实现,组织目标同时实现。
目标和指标的区别
目标:目标是由本人和上级根据3.8条,通过沟通共同制定的(客户、上级期望)。
目标是具有一定挑战性的工作。可以没有权重,只奖不罚(特别奖励)。
创新性、改善性的目标,只要有成绩,就进行奖励。
指标:指标是一种特殊目标,是组织行为(岗位职责、上级要求),是必须完成的事项,
是刚性的,不能讨价还价。权重之和为100%,有奖有罚(含特别奖励)。
未写入目标表,但月底完成的亮点、创新等关键事件,可以按“目标”对待,提出“特别奖励”。
第二部分:相关操作问题解答
如何使设定的目标是“跳一跳能够得着”的?
上下级加强沟通,直接上级最有资格确认目标是否设定合理。
员工害怕被考核,把目标定的很低?
管理幅度是否合适;
直接上级是否胜任(评估工作的能力)。
日常工作能否设为目标?
可以,岗位职责中重要的工作都可设为目标。
如果可以,日常表现考核和目标考核是否重复?
不重复,日常表现考核的是目标考核表没有设定的其他工作。
临时性工作出现后,导致月初所列目标不能完成?
月度内出现重大计划调整,需及时重新填写目标考核表。
文件3.7条“科级以上干部每月应在管理业绩方面至少设定1个目标”;
3.8条“从品质提升、精益管理、精益生产等方面,原则上每月至少设定一项目标”。
员工反映:月月设目标?哪些目标可算是管理业绩方面的?难以界定。
目标及考核标准由上下级沟通确定。
完成周期跨月的目标怎么列?奖励怎么给?
按月分解,月度目标主要考核本月内工作的进展;特别奖励集中体现在目标完成当月。
某些大项目涉及范围广,资源不到位或其他部门衔接配合不好导致目标很难完成,员工担心完成不了,不敢列?
此种情况下,目标没完成责任不在员工。员工只要尽自己最大努力,
由于不能控制因素导致目标没完成可考虑视为完成。领导应发挥作用,进行调节。
关于评分
目标考核表中,自评分大于75分时,均应在面谈时说明原因;
日常表现考核表中,自评分大于3分时,均应在面谈中说明原因。
目标打分时能不能再有办法区分不同难度和工作量大小的方法?
权重代表了工作重要性、难度和工作量,打分是对工作完成情况的评价。
上级领导应授权到位,具体如何打分由基层管理者决定,上级不可越俎代庖。
A员工与B员工工作责任和工作难度不同,A﹥B,考核得分A﹤B,考核系数能不能出现A﹥B的现象?
可以,领导根据工作难度、贡献等进行调节。原则是“能激励绝大多数员工”。
某项目标考核当月没有发现差错已给过奖励,3个月之后发现问题,如何处理?
问题出现后再扣
考核结果以直接上级打分为准,员工打分还有无意义?有必要吗?
有必要。
员工打分是自我总结和评价的过程,为上级评价提供信息,
也可看做是与上级沟通目标完成情况的一种方式。上下级打分存在矛盾的问题可放在沟通中解决。
目标考核和半年期绩效考核的关系?
半年期绩效考核以月度考核结果为基础,可根据其它因素进行调整。
班组可识别出3-5项通用性指标,并规范化考核标准和权重。例
个性指标:除通用性指标外,员工根据工位不同设定个性指标,通用性指标与个性指标权重之和为100%。
除此之外,员工自行设定目标,从学习成长、工作改进、传帮带、创新等方面设定。
建议:目标设定中对于“合格率”、“达标率”等考核标准,建议转化的可转化为“×次”;
例如,“合格率99%”,可参考历史废品率设定为“废品件不超过×件”。
绩效管理员定期抽查科室和班组目标管理法实施情况,保证考核真实性,并形成检查记录;
人力资源部将定期检查各单位备案及检查情况。
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