亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析(doc 10页)
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这观念看起来简单,但香格里拉很快意识到它实施的难度。公司在变革中触动了各种文化因素。Takahashi最后不得不承认:“是的,这观念的实施非常困难,尤其在亚洲文化中。如果你将它在中国文化中推行,那就更难了。”
许多改革的经理了解到,一般而言,亚洲文化——尤其是中国文化——的某些方面使权力下放之类的观念实施变得困难。员工通常会迅速服从主管、向上报告问题。他们克制自己不做决策。就像他们在家里一样,亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。这涉及到尊重问题而非愿不愿意的问题。
因此,香格里拉决定,在变革前期要做的一件事情是,逐步消除文化在这些以及其他方面的影响。
Takahashi说:“我认为在任何一个国家,我们都不可能去改变它的文化,我们只能承认它的影响。如果否认它的影响,将会使我们变得麻木不仁,因为我们需要在国际环境中经营。”
因为这样,香格里拉只为它在各个国家的分公司制订了一些基本的服务规范。根据集团公司的调研,亚洲人的友好态度可归结为一些有用的东西,如尊重、礼貌和忠诚。集团公司将文化之间的细微差别留给各个国家负责的经理处理。
在平衡了文化因素后,集团公司下一步将注意力集中于管理方面。它在中国的成功经验生动说明了文化和管理两者之间的重要差别。
Takahashi解释说:“老板和员工之间的关系中有一部分属于文化范畴并且是固有的,而另一部分被认为不真实的,是我们公司自己的文化,它是经理们认为理所当然的那部分。”
集团公司想集中精力解决的是:无论你到哪里,问题都是一样的。因而,管理人员的职责是认可它,努力解决它。
在实施变革方案之前,人们往往会说:“哦,这是中国,那是行不通的。因为人们不愿意承担责任。”然而,集团公司调查表明,在中国,人们愿意承担责任,他们想接受更多的挑战。”
因此,香格里拉决定从管理人员的这个观点着手。它不否认文化之间的差别,但它重点要求经理创造一个特定的环境,使员工不再害怕作决定。Takahashi说:“这就要求培训经理人,使他们想那样做,而不再是以文化问题为挡箭牌。文化问题是一个认知问题,而不是一个障碍。”
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