海尔新体制：3万SBU(doc 11页)

海尔新体制：3万SBU内容提要：
　　海尔电子事业部ＰＴＤ发货经理李伟最近又一次被所在部门树为榜样。在一般的企业里，她的岗位就是发货员，发货经理不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化。发货员的工作目标是把仓库里的货发出去，发货经理则要经营“货物的直发率”，直发就是ＰＴＤ（Ｐｒｏｄｕｃｔ Ｔｏ Ｄｏｏｒ）：即产品从生产线直接发送到客户的门，李伟经营的目标是100％。
　　李伟第一次被树为榜样是在某年9月，那时她还是“发货员”，刚竞聘到这个岗位不久，便将该岗位的一个重要指标——货物（彩电）直发率从原来的百分之二三十提高到60％以上，于是，连人带事迹被所在部门海尔信息产品本部的“红头”内部刊物《海尔电子通讯》图文并茂地宣传。这次是她将直发率进一步提高到了96％，海尔集团用视频会议的形式将她的事迹向全国各地的海尔工厂推广。
　　前者是靠李伟本人的聪明才智，后者则是得益于海尔集团ＳＢＵ（策略事业单位）体制的推动。
　　“发货员”李伟把直发率从20％提高到60％已经相当不错了，据记者了解，现在很多家电企业根本谈不上直发，一般都是“倒短”，也就是产品下线后先放在工厂里的周转库，再运到附近的成品库，再运到客户的仓库。
　　影响直发率的因素有很多，过去因客观因素造成不能直发，“发货员”李伟可以不承担责任，但海尔经营ＳＢＵ后，不管什么原因，只要直发率达不到标准，就是“发货经理”李伟的责任。ＳＢＵ是英文策略事业单位的缩写，海尔的流程再造就是要把每一个员工经营成ＳＢＵ。通俗地说，让每一个人都成为“老板”。
　　清秀、干练的李伟容易给同事们“有头脑”的感觉，但是她告诉记者，自己在某年第一次听到“ＳＢＵ”的时候，第一个反应就是“那怎么可能呢？”但随着流程再造的推进，集团涌现出很多的ＳＢＵ典型感染了李伟。所以她一到岗就将提高直发率当成自己的奋斗目标。但时间一长，李伟就发现，到了这个程度以后，自己就再难有大的突破——从某年9月到2002年12月，直发率一直在60％到70％这个幅度上波动。很多问题，光靠勤奋、感染力根本解决不了。她遇到了天花板。
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