ERP项目实施的潜规则及应对策略(doc14).doc

J公司是一家经营建筑工程的私营公司，公司成立初期只有几个人，承接项目之后，就找一些包工队来干活。经过几年的经营，J公司逐渐成长壮大，员工由最初的几个人发展到几十个人。
　　企业发展了，总经理魏明(化名)的烦恼也越来越多。以前所有的事情都能一手掌握，现在却觉得'鞭长莫及'，很多事情自己也看不透、听不到了。魏明越来越觉得不踏实，特别是怕中层领导瞒报信息，而自己却全然不知。
　　90年代中期，魏明到香港一家公司考察，发现香港同行借助电脑、网络等信息化手段管理企业，效果非常好。回来之后，他也为公司买了电脑、架了网络。即便这样，魏明感觉还是不能通盘掌握企业的运营信息。
　　就在ERP大行其道时，魏明也动心了。也许ERP能够让企业信息透明化?带着这种梦想，魏明接触了一些ERP厂商，最终一家专门从事工程管理软件的公司中标了。2003年J公司与之签订了50万元的ERP合同。
　　随后，该软件公司便开始为J公司实施ERP软件。结果却让魏明大失所望:2004年花费一年时间上线的系统，却一个流程也走不通。魏明急了，为什么在其他公司十分完美的系统，到了自己企业就死活就走不通呢?
　　这种上不去，下不来的感觉让魏明卡得十分难受，只好四处求教高人来帮忙解决。可是请来的'高人'却一批一批地走了，魏明总结起来就是:'我说的话，搞技术的听不懂，技术专家的满嘴英文缩写，让我这个搞建筑的也弄不明白。'印象最深刻的一次，魏明带着公司的几位管理者，同这家公司的技术人员开了一天的会，大家都试图用对方能理解的语言去谈，但是最后什么结果也没有。
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